【学华为、学美的，要学他们的方法，更要学他们的逻辑；要看到他们今天的做法，更应该回顾过去他做了什么。他们今天的成就，不过是他们过去做了正确的事情的证明。
从这个角度，大书特书地回顾我们自己的2019，远不如去看看那些标杆企业十年前二十年前在做什么。
这或许也能让我们看到更多的机会。因为，当时他们面临的竞争局面，也一样残酷而激烈。】
回到20年前，现在如日中天的华为与美的，是什么样子呢？
1997、1998年间，美的（进入家电业十多年）和华为（创业十年）都面临中小规模企业如何突破增长瓶颈、实现规模化发展的问题。\
此前的1996年，美的差一点要被同在顺德的科龙收购，形势表现得更为严峻；而此后的1999、2000年的电信行业寒冬，也让华为差一点走向另一端，任正非《华为的冬天》一文并不是为了惊醒世人，而是当时的真实写照。
但回过头来看，我们从华为和美的的这个过程中，或许能够找到一些可供参考的做法与经验。
他们当时的表现，虽然形式有差异，本质却是惊人的一致。那就是，两位企业的创始人，早在那个时候，便认识到了管理的重要性，并且大力推进组织建设、系统建设。
任正非认为，管理是规模的基础，是向正规军转变的手段，所以小企业向规模化转变最关键的是管理。而何享健认为，美的的成功是解决了机制问题，也要不断优化管理机制，才能活下去。
一、管理出效益——任正非的1997
我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。
早一些学管理，早一些主动。
为了使我们的淤泥永远不会产生，华为公司不会在管理中产生一个沉淀层，华为公司一定要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价。
——任正非，1997年
1987年，华为作为香港一家生产用户交换机（PBX）公司的销售代理公司，成立于深圳，只能算是个一般的公司。
华为创始人任正非，其实和大多数老板经营企业一样，经营华为就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食。先是在农村，能抢一笔是一笔。
我们从华为成长历程可以看到，1992年，华为开始推出的是农村数字交换解决方案， 1995年时，销售额达到15亿元人民币，但这15亿基本来自农村市场。
但是，抢着抢着，发现农村市场已所剩无几，再怎么抢也得不到多少粮食。于是，任正非于1997年作出要将市场拓展到中国主要城市的决定，但一进城就发现城里的市场已被跨国公司瓜分。
任正非这时候发现他所带领的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。
数据显示，在1997年以前，华为能不断地以100％的速度增长，但1997年发展速度开始降了下来，任正非预测按此情况，以后还会不断地下降，尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，并逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。而且，这是假定华为的水平与跨国企业是相当的。事实上，华为的增长速度已经远远滞后于同时出现的美国公司。
因此，当竞争环境发生转变后，任正非面临一个几乎每个成长为大型企业均要面临的难题，即小企业如何实现规模化？
不仅仅只是华为，过去中国大多数企业的成长模式可以归结于对机会的把握、作出了正确地判断，但这种认识往往是在机会出现以后才发生。
华为在农村市场，可以被认为是大公司，所以具备了十足的优势，在进攻城市后，很显然，相对于国际大企业，华为就显得微不足道。
在机会的牵引下，企业获得了较快的成长；充满扩张的机会，内部矛盾可以在扩张中消化，以至于掩盖了真实的问题；然而，它是以消耗更多的资源为代价，“外部看华为快，是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了，”它难以掩盖幼稚的本质。
所以，如果华为继续快速扩张会出现一个严重的问题——管理不善，华为增速的快速下滑正凸显了这一问题。一旦规模大了，不能有效管理，企业会面临死亡。在1997年，华为已经开始搞战略预研和进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱。
企业缩小规模会失去竞争力，因为“规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。”
但是，做大规模，企业很可能会因为管理不善而终结，任正非在访美之后，最大的认识就是华为内部不会管理。
好在，当企业规模做大以后，外部因素就可以内部化，这样就变成了管理问题，这样就将不可控因素转化了可控因素，“管理是内部因素，是可以（通过）努力（改善）的。”
对于华为来说，要规模化还有一个特殊的原因，即因为信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短产品的投入时间。说是特殊原因，其实对于今天大多数企业仍然适用，现在商业迭代的速度明显加快，留给产品生存的时间并不多。
为了了解一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的，1997年岁末，西方圣诞节前一周，任正非同深圳市原市委书记厉有为在十来天的时间里，接连访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。
很多人认为企业具有自身的特殊性，所以拒绝向大公司学习，或者认为大公司的那一套并不适合于小企业。但在当时任正非看来，只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
在访问了IBM之后，任正非将自己关在小旅馆里三天没有出门，总结和反思IBM的经验，他从郭士纳的经验中总结出：规模是优势，规模优势的基础是管理；在扩张的过程中，管理不善是一个非常严重的问题。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，一直处于优越的产业地位，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至1992年差点解体。由于长期处于胜利状态，造成了众多问题：人员繁多、官僚主义作风；聪明人十分多、主意十分多，产品线又多又长；管理混乱、反应速度慢。
为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价——1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人，付出了80亿美元的行政改革费用。
如果我们觉得小企业不适合学习大公司，那么对标同类型的小公司，也能帮助我们找到同样的问题。任正非也并非只是关注大企业，还关注美国众多的小企业的成长。
在这次考察中，事实上，任正非还访问了一些小公司，它们与华为几乎是同时起步。他发现，这些公司年产值已达20～30亿美元，与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为（1997年华为销售额为41亿人民币）的3～5倍。
那么，华为为什么发展不快？虽然过去不断地以100%的速度增长，但相对这些公司来说，仍然显得太慢，华为的发展明显滞后于市场增长。
在考察完这些小公司后，任正非从内部因素和外部因素给出了这个问题的答案。
内部原因是不会管理。就当时的华为来说，和现在众多的中小企业一样，没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场、从生产到财务……，全都是外行，未涉世事的学生磕磕碰碰，一边摸索一边前进。
华为的内部原因，也恰恰是现在众多中小企业的内部原因。这个原因，只有当你向大公司学习时，才能使问题变得具体，这样你才能真正认识到问题。
华为和IBM所遇到的成长中的这些问题，中国很多企业也曾遇见过，或者正在经历。甚至在IBM的顾问于1997年前对华为的诊断中，列出的很多问题，也正是中国企业普遍的问题。
遗憾的是，这样的问题，20多年后的今天，对于许多中国企业来说，依然存在。
只不过，在问题面前，多少企业真正愿意面对？对“逆耳忠言”能够真正听得进去？从某种意义上来说，这种态度决定着企业的走势。
企业失败有各种原因，但几乎所有的失败的企业背后，一定有一个自傲而封闭的企业家。
我们很难非常清晰地去调查了解任正非此后在华为怎么样一项项去落实管理动作的，但是从他在1996、1997年前后的讲话中，可以看出一些端倪。
他们针对问题采取了很多措施，任正非也涉及到很多管理的细节，可以看出他管理的“手感”也是这个时候不断形成、强化的。
比如，他谈到，要“从预算管理入手，以成本管理为基础，深刻的去优化财务管理制度与经济指标考核制度。”这已经是很具体的管理动作了。
我们再来简单梳理一些任正非对华为1996、1997年度的工作总结，都是很具体的动作，至少更加清楚他们在那个时候做了什么了：
· 我们的制造系统全面推行了管理建设，开展了QC及5S活动，坚决推进ISO9000 与MRPII，逐步迈向准时制生产方式。实施质量统计过程控制，推行了质量改进的PDCA循环。坚持完善了生产作业人员计量考评制。
· 我们开始了采购的专业化、职能化分工。推行了认证、分散采购的模式，采购作业逐步走向职能化、专业化，锻炼了采购队伍，加大了对库存的控制力度；认证工作从过去的单纯商务谈判逐步形成对供应商的全面管理。
· 财务在帐务正规化建设上作出了努力，逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构架，为公司的财务进步打下了基础。
· 公司的内部审计系统，在流程及制度审计方面作出努力，开拓对不同业务进行审计，找出了问题，提出了改进的意见。
· 最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展大比武，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。
· ……
今天，我们仍然可以对照一下看看，现在能够做到的有多少？现在做到了多少？
我们看到，任正非在1997年的讲话、文章中，无不渗透着对管理的重视与反思，从此之后，搞活内部动力机制、加强管理与服务成为了华为的战略出发点。
我们不难发现，华为发展至今，企业的内部管理与潜力的增长一直被十分重视，这构成华为持续快速发展的强大推动力与牵引力。
这样一种对管理的认识与投入，不能说与华为度过此后的电信行业的冬天并无关系。
而这些认识与反思，放到现在，还不见得有多少企业能够认识到。这就是经营企业的差距，这也是管理的价值。
德鲁克说：“管理的目的是提高效率”。管理学科之所以存在，是因为它能帮助我们充分利用资源，提高效率。
二、机制制胜——何享健的1998
宁可忍受1个亿的投资失误，也不能忍受机制的弱化与退化。
——何享健，1998年
1997年，美的营业收入大约20亿，在行业内有一定规模，但也不算优秀，和华为类似，还是处于中型企业阶段。
何况还面临着被兼并的生死危机——此前的1996年，美的业绩出现了下滑，空调销售排名从1990-1994年间的前三，滑落到第七，地方政府准备让科龙来收购处于下滑状态的美的与华宝。
美的到底怎么了？
此前，美的和很多公司一样，是随着家电行业的井喷，自然生长、快速生长，慢慢的公司的业务越来越多了、产品越来越多了、人越来越多了、部门层级干部都越来越多了……很多人没有什么管理意识，也不知道“管理”为何物，只是不断地“加强”。
当产品类繁多、规模庞大时，这种自然生长、没有主动改善的组织机制的缺陷就暴露出来——规模不经济、管理越来越难、无法释放组织活力、变得混乱、内部矛盾重重。
加之职业化程度不够的干部群体，却反而在这种业绩面前感觉却越来越好。内部产研销之间、业务部门与管理部门之间，越来越多的争论，用那个时候的亲历者的话说，“官大喉咙大”，解决问题基本靠吼，何享健有开不完的会、处理不完的事、协调不止的矛盾。
何享健后来加快说，那个时候，作为总经理，他每天有看不完的文件，签不完的字；原材料没有了，找总经理；产品有次品，找总经理；前后端有问题，找总经理……总经理成了“大保姆”。
很显然，看似有不少干部，却表现出了一种混合责任制或者无责任的状况；另一方面，这种延续下来的大一统的制造、营销模式使得内部产生了巨大的矛盾，产销不协调的问题已经逐渐影响到企业的经营，过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场发展的节奏。
在这种情况下，为解决经营困局，何享健思考如何变革。
他在这方面也没有什么经验，但是他较早出国，与西方优秀公司打交道成了一个优势，他开始向西方的标杆企业取经，经过对日本、美国等发达国家的企业的研究、考察，何享健认为，做企业、办经济，就必须向西方优秀的企业学习。
经过美的高层管理团队的反复调研和论证，何享健采取了“事业部制”。这个现在看起来都比较高明的做法，是美的人自己鼓捣出来的，什么外部智囊机构主导美的事业部制的说法都是没有根据的。
当时主要由总裁办牵头负责，主刀者之一即是后来成为美的日电集团总裁、美的集团总裁的黄健（时任总裁办副主任）。据他后来回忆，当时也主要是源于日本松下的经营模式与斯隆在通用汽车推行的管理模式，但说实话，当时也只是简单地研究过这些案例。
值得说明一下的是，从这一过程中，可以看出何享健一直以来对“文官体系”的重视，而这些专业文官也屡屡在管理中为他、为美的做出了贡献。
以我的了解，美的的文官体系自从1992年开始筹备上市时就开始建立，而且相对同行也是比较优秀的。比如1996-1998年的总裁办，可不是很多公司总经办那样的秘书机构，几个小秘书小助理，处理一些事务性的工作。
当时的总裁办主任是1992年下海到美的的律师出身的陈大江（也是美的多年的董事、副总裁），黄健则是副主任，下属的几个科室都有不少专业人士，后来这个部门也产出了不少高层管理人士。
或者说，这种组织变革，是当时“自救”的无奈之举。但何享健的与众不同之处在于，他是一个真正的明白人，一旦发现了这种机制的威力后，就很好地坚持了下来，并且不断完善。
在美的，就这样建立起一种良好的集权、分权管理模式，既解决了责任主体的问题，又解决了过程失控的问题，很好地做到了让经理人真正地参与经营——所用的方法是充分利用他们的能力、公正的使用与提拔政策、与业绩匹配的激励，以及运用说服而不是命令管理而不是监控的方式。
这种做法放大到更大的范围，很像斯隆在通用汽车所做的变革。在1920以前，通用汽车公司在其创始人杜兰特手上所采取的虽然也是分权管理模式，但却是一种缺乏管控的过度分权模式，杜兰特依靠的是个人忠诚和个人激励在控制公司。
在早期阶段，杜兰特这种模式是高度有效的，他经营企业的方法所导致的灵活性和非正式性促进了公司的成长，偶尔发生的错误则由于对汽车需求的不断增长和上升的商业周期而弥补了。
然而，随着环境的变化、竞争的加剧，对企业提出了更高的系统性的要求，这种“人治”的方式，约束了企业进一步成长。
何享健则是大胆实施事业部制改革后，不断结合中国现实进行完善。他认为：“中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。
所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。”
没有完美的制度，事业部制当然也有弊端，甚至会出现一些道德层面的问题，但是何享健想得很透，他永远是抓大放小，他要的是企业的发展，而不是对人的控制。至于有些问题嘛，出现了什么问题就解决什么问题，再不断在制度层面进行完善。
一位专家曾说过：“美的事业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、对等，内部控制到位，责任落实到人。公司各事业部有了充分经营自主权，能够直接面对市场、主动适应市场，营销观念发生全新变化，全体员工树立‘一盘棋’思想，形成责任共同体，积极性得到充分激发，最直接的变化是由过去的‘要我做’变成了现在的‘我要做’。”
现任美的集团董事长兼总裁的方洪波评价说，“美的的事业部制，激发了职业经理人的创业精神”。
从1997到1998，美的业绩出现巨大突破，不仅很快从生死边缘扭转过来，而且在1998年就实现了50亿的销售，此后的1999、2000年则保持了50%以上的高速增长，2000年突破了100亿规模，一举奠定了后续持续发展的基业。
作为潜心研究美的管理的我们，整理了一些美的在1997年就开始做、1998年已经比较完善了的管理做法：
· 实施事业部制，推动组织变革，责权利高度一致；并且产生了一批统筹产研销的职业经理人。
· 实施预算管理、经营分析，建制度建标准建流程，制定了分权手册。
· 实施经营责任制考核，设计了利润分享的激励模式。
· 对不能胜任的老干部进行了大胆调整，大胆使用年轻人。
· 对不合适的新经理人同样进行调整，此后的三两年内，就调整了几位经理。
· 开始进行校园招聘，招聘应届大学生，建了集团性的培训中心。
· ……
今天，我们仍然可以对照一下看看，现在能够做到的有多少？现在做到了多少？
从我们的观察，现在很多企业做预算管理的水平，还没达到美的1998年的水平；不少企业开经营分析会的水平，还没达到美的1998年的水平；很多企业搞的绩效管理，还没有美的1998年做得简单有效、操作性强。
在1998年美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健说到：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”
在此，还留下了他的一句在美的内部广为流传的经典名言——“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”这是对美的自身成长经历的深刻总结。
而在之后1999年第四届人才科技大会上，何享健继续强调：“机制是企业管理中的第一重要因素，关系到美的今后经营成败的最大问题是机制能否保持活力，管理能否保持先进。”
所以，今天我们看到美的不断进行组织结构调整，其目的就是要时刻保持机制充满活力。在何享健眼里：“重组与改革是方法、是手段，但不是目的，其关键在于能否形成良好的运行机制，在于人力资本能否得到充分的应用，在于责权利是否对等。”
为什么美的没有遇到人的问题？美的不缺人吗？当然不是。若是现在走进美的历史馆，看到那些星期天工程师的图像、看到美的如何一步步引进人才、解决人才的问题，你就知道，美的和许许多多的企业从创业到成长一样，经历了从无到有的过程。
三、中小企业如何实现规模化转变
不论是华为，还是美的，它们从来不寄希望从外部得到解决，而是将其转化为内部问题，通过系统的管理、机制建设去解决人的问题。
一个管理得当的企业，是不可能缺乏人才的，因为这样的企业它本身就是一个培养人才的摇篮。不仅对内，而且对外界也输出了大量的职业人才；不仅是在培养人才，而且企业成长过程本身就是一个筛选和培养人才的过程。
我们说，经营人才的能力检验企业的经营能力。除非是初创期、或者进入了全新的业务领域，否则，如果在现有领域还大量缺人，一定要反思：可能是组织上、管理上、系统出了问题！不解决这个问题，再怎么样引进人也是解决不了的；再怎么样停留在人的层面也是解决不了的。
任正非曾说过：要逐步摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资金的依赖，从必然王国走向自由王国，而要做到这点，关键是管理，通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
中小企业如何实现规模化转变？经营管理如何转型升级？土八路如何蜕变为正规军？从华为美的的成长过程中，或许能够给我们一些参考。学标杆，要学他们现在的做法，但是有几点极其重要的：
一是要搞清楚并学习他们的逻辑、背景。
要把他们业绩的背后搞清楚，学原因才能得出好结果，表面的结果往往并不能说明什么。尤其是他们今天的做法、结果，不可能复制、模仿，不可能是偶然得来的，那一定是他们从30年前、20年前、10年前就开始做了什么。
因此，学标杆，必须回到他们的过去。更何况，本来很多企业与标杆相比，在管理上就落后了10年、20年。
二是要像他们一样做投入。
华为与美的做了很多投入，比如基于战略大胆投资，比如基于未来大胆调整团队，比如不断推动组织设计，比如引进与培养人才，比如大量的IT系统与咨询投入，比如不断推动专业职能部门建设这些看上去有点“虚”的人员与资源投入，我们敢不敢投、能不能投？
更重要的是在管理上花时间、花精力尤其是一把手敢于从业务上调整到管理上来，我们能不能保证？而且管理不是短时间能够见效的，我们能否接受、忍受？如果重视管理只停留在口头上，是不可能产生真正改变的。
三是要敢于自我批判，放弃原有的经验与做法。
想学标杆，但是又总认为自己的企业不错，舍不得放弃，结果就是管理动作越来越多，那只会更糟糕。
美的的经营分析体系非常高效，要学习，那我们就要改变原来的，包括预算体系、包括开经营分析会和方式，等等。美的、华为都倡导结果兑现激励，要学习，那我们就不能搞折中，对没结果的人还要包容包容。
美的、华为永远是基于战略用人，敢于调整、淘汰老干部（还不是等到他们不行才调整），干部该精简就得精简，不能过多讲人情，等等。
契约经营、尊重规则、不陷入人情漩涡，这事说起来容易，做起来要面对很多人性的弱点与软肋，我们企业、老板是否又真有决心面对、执行？
在我们看来，虽然现在普遍看到经济不景气，挑战很大，但是机会仍然存在，中国市场的机会仍然很多（如果放到竞争的维度，我们认为机会更多，因为不少中国企业的经营管理效率并不高，没有强大的竞争力），但企业最难过的还是意识关、反思关。
我们看到不少企业在管理动作上还没有达到美的、华为10年20年前的水平，口头上的学习热情非常高，“改变”、“转型”、“变革”、“创新”……恐怕没有一个老板、CEO、高管不把这些话语挂在嘴边。
但是真正落实到行动上，骨子里可能并不愿意改变：还在守着一些经验主义的陈旧套路，不愿放弃；看到一些不能发挥作用的部门与干部，不敢精简；不愿意在内部建立更广泛的责权利共同体，不敢激励不敢淘汰；更重要的是，当改变改到他们头上时（改变习惯、重新学习，甚至放弃权力、放弃职位时），更是不可能……
在这种情况下，企业想发展是不可能的，想实现可持续的发展是不可能的，想获得标杆企业一样的好未来是不可能的。当然，机会也同样只会属于少数人、少数企业。
每个企业的年会都少不了豪言壮语、激情四射，但是所有喊过的口号、许下的诺言，一定只有少数能够实现，这是残酷的现实，这是经济规律。
但这也是对真正敢于行动、善于行动的企业的最大的表彰。操之在我！未来属于真正志于改变、敢于反思、善于行动、勇于承担的人。
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